价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键，通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动，也称作主要价值链和辅助价值链。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
主辅之说，不是说哪个模块不重要，而是一种指向关系，辅助活动要顺应基本活动的特点和规律。基本活动是对辅助活动提要求的，也就是说，技术开发、人力资源管理和信息化等等都是用来支撑生产、销售和服务。
基本价值活动中又可以细分成为上游和下游，它们分别是产品经理和市场总监工作的重心。
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进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程等。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：
1）是否可以在降低成本的同时维持价值不变；
2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
3）是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；
4）更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值，价值链的应用不仅仅局限于企业内部。
随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。
不同的行业，价值链的重点是不大一样的，我们举几个例子。
1. 小米
小米早先的团队核心成员是从金山软件磨砺出来的，雷军和黎叔都很懂软件，他们创业时就把手机硬件的生产外包出去了，而且邀请以前一个国际著名手机厂商的制造工艺方面高手来主持供应链管理的工作。
他俩聚焦在手机软件，搞出了让美国人都佩服的MIUI米柚手机操作系统，并且透过这个软件打开了物联网的盈利空间。很多人都不服气，觉得小米不就是山寨嘛，没有自己的技术啊，其实米柚就是核心的东西，而且小米把它不断迭代，做到了极致。这就是波特价值链的精髓，有所为，有所不为。
2. 爱彼迎
爱彼迎创业十年左右的时候，市值就超过了酒店业百年巨头希尔顿集团，而且现金流很好，拒绝了一些著名基金的投资，爱彼迎也是做到了价值链中间环节的取舍。
爱彼迎的创始人为顾客做披萨的时候发现，虽然披萨本身很挣钱，但是库存和物流等一系列问题搞得头大。后来，他们回归到自己擅长的领域，为用户提供更好的界面，创始人布莱恩·切斯基是设计师出身，在后续发展中，他的艺术素养发挥了更好的作用。
3. 星巴克、万科
星巴克在发展历程的很长时间都没有让产品进入超市售卖，因为他们知道零售是另外一个天地，他们先集中精力把店面服务做好，做出了名满天下的绿围裙手册。
万科在很长时间里都是坚持住宅地产，避开了商业地产的很多麻烦，而且，他们起步时专注在国土的3%，即珠三角、长三角等较发达地区，减少了配套产业成熟度差异引起的风险。
