首先我们要知道,培训不是万能的,不要夸大培训的作用,企业存在的许多问题都不是可以通过简单的培训就能解决的。那么培训能迅速搞定什么问题呢?人的技能与知识的问题。
培训可以搞定人的问题,但如果问题是由于公司的流程、制度和文化有问题,光靠培训是不够的,所以在培训前一定要思考,企业中存在的问题是个人知识、技能不足的问题,还是组织体系和文化的问题。
都说知识类、技能类培训容易见效,但有时企业依然出现这样的问题:明明是技能类培训,为什么学员依然学不会呢?
企业经常会出现在某些课程结束后,培训经理对学员进行调研,组长说课程虽然挺好玩,但老师讲的都是互联网企业和通讯行业,学员们感觉帮助不大。
老师花了很多时间讲了心态管理、管理者的角色认知、压力管理等技巧,但对于他们最关心的如何与90后员工打交道的问题,几乎只字未提。组长认为大家的心态都挺好,只是苦于没有方法,导致员工流失率比较高。
学员们的这番话是当着生产部负责人的面说的。培训经理的脸色当然很不好看,他说在培训之前,我给每位同学发了张调查问卷啊?你们为什么不好好填呢?
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出现这样的结果,一是老师可能没有根据企业的反馈进行内容的调研,或者老师根本不具备资格,无丰富的制造业管理经验,对生产现场完全没有概念,二是培训需求根本就没有做好,只走了个调研的过程。
还有些企业在做问卷调查的时候,不过是随便发张问卷让员工填填就了事。至少填了什么,为什么有些地方不填,填得清不清楚,发问卷的人根本没有用心看,就直接转给了培训师。
很明显,这样的需求调研就是走过场,没有实际的意义,就是浪费时间,那到底怎么做才能得到真实的培训需求呢?
不同行业有不同的特点,有些行业的培训重在解决当下已发生的问题,有些行业的培训是避免将来出现问题,二者的特点不太一样。
对于培训组织者及开发课程的老师来说,一定要思考清楚:
有这样一种可能:这种问题在自己的公司没有发生过,但在其他地方曾经发生过,但因为这种问题很严重,事情绝对不允许在本公司发生。
具体针对什么问题?问题和哪些人有关?问题可能发生在什么时候?想弄明白这些问题,培训组织者要和学员的上司以及学员本人进行面对面的访谈。通过访谈,培训组织者才能进一步了解组织的需求,可以就听到的关键词进行追问与澄清,对需求进行进一步的确认。
我们上面就说过,简单发一张问卷调研表是没有效果的,这是单向的沟通,调研者看不到对方的表情,不能进行追问,得到的信息非常有限甚至失真。
所以,在发问卷之前,建议培训组织者、培训师及业务部门先来一次面对面或者电话的访谈,通过三方的交流,大致确定问卷的方向,之后再在问卷上设计更具体的问题。
找到学员的上司及学员本人进行面谈,需求就相对比较有保障了。不过请注意,在面谈的时候,一定要多谈工作情景,了解当事人的行为及感受,越具体越好。有效的培训需求调研,一定要追溯到员工的行为,他在做哪项工作任务,他当时是怎么做的。
除了面对面或电话访谈,我们最常用的培训需求分析方法还有问卷法、资料法、关键事件法、能力测试法、行为观察法等。各种方法各有利弊,在实际工作中,我们需要同时运用几种方法来综合使用,比如先用访谈法和学员交流,再用问卷法确定具体问题。
用问卷收集问题时,注意在把问卷发下去之前,要和学员进行沟通,说明为什么进行此次调研,让他们知道培训的用意不是责备,而是希望大家进一步提高。或者在收回问卷时,对于不清楚的地方要进行询问。面对面的沟通,加上相应的问卷,这样的组合才有效。
比如,某公司要对产品客服人员进行培训,在进行需求调研时,可以问客服人员平时有哪些关键任务,让他们围绕这些关键任务谈行为、结果及感受。
访谈人也可以先了解一下客户的投诉记录及客户的满意度情况,还可以通过电话询问部分客户的感受,让客户列举一些产生不良感受的关键事件。
1. 培训需求不是HR或培训部单独做出来的,是HR和业务部门一起挖掘出来的,你只需要扮演一个组织者,让受训部门多多参与。
2. 并不是所有收集上来的需求都要去满足,一定要有所取舍和侧重。看企业战略、员工的普遍共性需求和,企业的现有条件和资源。