运营人员大多数拿到别人指定的产品，根据前期产品或项目组调研的用户，就开始做运营工作，没有任何调研，根据前期用户给的目标人群就开始运营工作，这样在工作中就很有可能会碰壁。
有时，产品的出身就决定了它的宿命，如果运营人员还没有任何的建议权，那么运营付出再多的努力也是白费。并且，B端的项目比C端项目的转向要困难得多，所以B端产品的前期调研也比C端产品的调研更加重要。
C端还有MVP的版本进行验证市场的可行性，而B端只有完整的产品和完整的解决方案，研发和实施周期要比C端多太多，一旦通过市场验证产品不可行之后，连掉头的余地都没有。
对于一件产品与活动来讲，调研的重要性我们说过许多，那么到底如何开始调研，按照文字步骤进行就可以了吗？我们先从调研的误区讲起。
调研并不是普通的聊天，也不是在网上通过搜索引擎搜索内容，更不是看几份数据报告就能解决的，但你在调研的时候，是不是把所有的调研希望都寄托在了这三种上面？
大多数人在调研市场的时候，已经假定了产品有市场，产品可以成功，然后去网上搜集一些报告，拼凑出来一个很有前景的市场，实际上，报告中很多数据都没办法进行考证，更有甚者，依靠自己的直觉和经验做判断。
也有一些人进行了用户访谈式的调研，调研了几十家的To B用户，找到对方的负责人喝喝茶，聊聊天，就以为调研工作已经完成，虽然拿到了一些数据的支撑，然而这些数据对于产品的研发并没有指导性的意义，只是有了一个概况，告诉大家这个市场很大。
市场很大，你能吃掉多少呢？
市场很大只是看到了一个方向，这个市场中的头部玩家和腰部玩家究竟有多少，他们又吃掉了多少市场，你现在切进去，需要什么样的功能才能满足客户的需求，后期又要规划什么样的功能才能满足市场的需求，产品上线多长时间才能做出成绩。
以上且不止这些，只有做了精细化的调研，产品的研发及后期的运营工作才有意义。
其实市面上的大多数调研都在做无用功，一些问卷调查的链接丢在朋友圈，随便找人聊聊天就算做了市场调研，这种毫无目的的调研给后期其他人的工作留下很大一个坑。如果产品按照这个节奏开发，运营按照这个节奏开展工作，那么产品的成功率与自己盲干并没有太大的差别。
作为运营来讲，最难的不是选择做什么，而是选择不做什么，看似条条道路通罗马，但是每条道路上都有一个巨坑。拆分整体的业绩目标，从流程上梳理产品的整体路径，根据产品的周期路径梳理运营工作的节奏。
我们可以把运营工作拆分为几个阶段，比如准备期，用户获取，产品迭代等等，每个阶段所做的工作不同。准备期需要为后期的运营工作准备更多的素材和物料，在此阶段要准备较多的用户进入之后的内容，方便用户自己学习和了解产品，而不是销售和运营人员一遍又一遍的地去讲产品。
用户获取的时候要知道所用的路径，并对渠道进行尝试，优化当前的路径和方案，争取把渠道的价值最大化。
每一个产品在得到用户的真实反馈之后都需要进行产品的迭代，迭代到产品可以正式进行对外的销售，特别是B端的产品，难以做MVP的真实性验证。
按照制定的运营计划和运营节奏，持续推进运营工作，而不是想到哪里做到哪里。
作为项目负责人，在项目的前期最好有运营人员的介入，可以从不同的角度看待产品的生产过程，如果你是运营人员，最好也介入项目的前期，千万不要等项目完全具备的情况下再介入，那时将处于非常被动的地步，对于产品的前世今生不能有很好的了解，也难以判断产品是否有市场。
